Организационные и трудовые конфликты

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Организационные и трудовые конфликты». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. В широко распространенном определении конфликт рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия, проявляющееся в острой форме.

Выделяют несколько причин, которые приводят к конфликту либо в одиночку, либо в сочетании:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации [14, c. 20].

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении зада­чи от другого человека или группы, поскольку их деятельность будет зависеть от деятельности других людей.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализирован­ными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой- то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуа­ции, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и лич­ных потребностей.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти разли­чия также могут увеличить возможность возникновения конф­ликта. Исследования показывают, что люди с такими чертами характера, как авторитарность, догматизм, скорее вступают в кон­фликт [8, c. 92].

6. Плохие коммуникации. Плохая передача информации явля­ется как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным ра­ботникам или группе понять ситуацию или точки зрения дру­гих [9, c. 55].

Факторы, влияющие на образование, протекание и разрешение кон­фликта, связаны с состоянием социальных систем, в которых он разво­рачивается. Существует целый ряд таких условий:

— особенности организации конфликтных групп;

— степень выявленности конфликта (чем более выявлен конфликт, тем менее он интенсивен);

— социальная мобильность (чем выше уровень мобильности, тем менее интенсивен конфликт, чем сильнее связь с социальной позицией, тем сильнее конфликт). И действительно, отказ от при­тязаний, смена места работы, способность получить ту же выго­ду в другом месте являются условием того, что конфликт будет прекращен ценой выхода из него;

— наличие или отсутствие информации о реальных ресурсах учас­тников конфликта.

Любой конфликт имеет последствия: он приводит к определенным изменениям ситуации и атмосферы в коллективе. Хотя конфликт при­нято рассматривать скорее как негативное явление, иногда он приво­дит и к положительным (функциональным) последствиям. Однако в большинстве случаев последствия конфликта негативны, то есть дис­функциональны [14, c. 26].

Имеются функциональные последствия конфликта:

— проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою оче­редь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осу­ществлении решений -враждебность, несправедливость и вы­нужденность поступать против воли;

— стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конф­ликтом;

— конфликт благоприятен для участвующей в нем группы, по­скольку приводит к росту ее сплоченности.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, мо­гут проявиться следующие дисфункциональные последствия:

— неудовлетворенность, плохое психологическое состояние рост текучести кадров и снижение производительности;

— нежелание сотрудничать в будущем;

— возрастание преданности своей группе и конкуренции с други­ми группами организации;

— формирование представления о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтую­щими сторонами;

— смещение акцента, в результате которого больше значения при­дается победе, чем решению реальной проблемы [24].

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

— уходу от конфликта;

— подавлению конфликта;

— управлению конфликтом[14, c. 29].

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические [17, c. 28].

1. Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

— планирование социального развития;

— информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

— использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

— организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

— наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

— адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп [17, c. 30].

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики (соперничество и приспособление) и три производн��е тактики (уклонение, компромисс, сотрудничество).

используемых в ООО «ПремиумКо». Предложения по их совершенствованию

Бухгалтерия ООО «ПремиумКо» состоит из 9 человек и только женщин. Главным бухгалтером является Мормеладова И.Г. — женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В 2017 году в отдел поступил на работу новый сотрудник — Комова Н.Н. — молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников бухгалтерии и, в первую очередь, главного бухгалтера, у которой есть дочь такого же возраста.

Главный бухгалтер Мормеладова И.Г. некоторое время «по-матерински» опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Комовой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились.

Комова Н.Н. проявила себя как хороший специалист и перспективный работник данного предприятия. Мормеладова И.Г. стала постоянно придираться к Комовой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Комовой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие бухгалтеры внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Мормеладова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта.

Участниками этого конфликта являются: Мормеладова, Комова и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 2.

Мормеладова			опасения:
потребности:			потеря контроля
уважение подчиненных			бы быть подвергнутой критике
	ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Комова			КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА
потребности:	опасения:	потребности:	опасения:
самореализация	ущемление достоинства	нормальные отношения
интересная работа	невозможность
самостоятельность	нормально работать

Источник: Ильин Г.Л. Социология и психология управления: Учеб. пособие / Г.Л. Ильин.- М. : Издательский центр «Академия», 2014. – С. 33.

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

По мнению М.А.Бендюкова [1] большим минусом большинства структурно-динамических является их излишняя формализованность и обобщенность. В действительности, эти модели основываются на двух теоретических подходах: социологическом и психологическом, и описывают структуру и динамику конфликта именно в этих плоскостях, не учитывая содержательную и контекстную стороны конфликта, которые, как, например, при трудовом или юридическом конфликте, могут существенно влиять на структурные и динамические характеристики.
Бендюков М.А. предлагает рассматривать конфликт как трансакцию — действующую и динамическую взаимосвязь человека с внешней средой и исследовать динамику самого конфликта как процесса, а не только статистические взаимосвязи переменных [1]. В такой трактовке трудовой конфликт рассматривается как единый процесс, который присущ не человеку и не внешней среде, но их взаимосвязи друг с другом. В этом процессе нельзя выделить структурные элементы, но лишь фазы его протекания.
Рассмотрим данный подход более подробно.
Входом в трансактный процесс формирования конфликта является социальная ситуация в которой присутствуют объективные противоречия создающие поводы для конфликта или демонстрируется поведение которое может быть оценено как конфликтоген. Под объективным противоречием понимаются отношения диалектической контрадикторности между двумя социальными процессами, которые объединены в социальную ситуацию местом, временем, материальными объектами и/или составом субъектов. В связи с тем, что социальная ситуация сама имеет процессуальную природу ее можно рассматривать как особую переменную – переменную контекста. Исходом (окончанием) процесса формирования трудового конфликта является проявившееся в деятельности конфликтное взаимодействие между субъектами – социальная ситуация конфликта или отказ от конфликта.
Кроме того, в модель следует ввести переменную-модератор. Модератор — переменная, которая задает направление и/или силу взаимодействия между независимой или прогностической (предиктор), переменной и зависимой, или критериальной переменной. Следовательно, модератор это некий дополнительный внешний фактор, который оказывает влияние на корреляцию двух переменных.
Любое конфликтное взаимодействие основывается на динамике психологических механизмов когнитивной оценки и последующего конфликтного поведения. Однако существуют два вида оценок. С точки
зрения рассматриваемого нами трансактного подхода к конфликту, сначала человек осознает возникновение противоречия и несовместимости в рамках наличной социальной ситуации. Это первичная оценка, которая выступает как предиктор . В процессе первичной оценки человек придает значение ситуации как конфликтному взаимодействию. Такие означивания, в которых упоминаются противоречия и принципиальные различия наилучшим образом отображают результат этой оценки. После того, как субъект определил ситуацию как некоторую угрозу своему благополучию, своим интересам, ценностям, взглядам и проч. начинается процесс вторичной оценки. Во время этого процесса человек идентифицирует свои ресурсы и оценивает свою готовность справиться с возникшим противоречием. Вторая оценка и есть посредник, который обеспечивает взаимосвязь между субъективной оценкой ситуации как противоречия (переменная-предиктор) и конфликтным взаимодействием (конфликтом).
Переменная-посредник опосредует взаимосвязь и может, как ускорить переход от ситуации противоречия, представленной в сознании как первичная оценка-предиктор, к конфликту, так и полностью блокировать этот переход. В свою очередь, переменная-модератор может усилить или ослабить уже существующую взаимосвязь, которая установлена переменной-посредником.
Трансактная модель процесса формирования трудового конфликта, предлагаемая М.А. Бендюковым, состоит их четырех переменных.
1. Переменная контекста. Ситуация в которой существуют объективные противоречия создающие поводы для конфликта или демонстрируется поведение которое может быть оценено как конфликтоген.
2. Переменная-предиктор. Первичная оценка ситуации как ситуации противоречия, принципиального различия, борьбы, угрозы.
3. Переменная-посредник («привратник») Вторичная оценка ситуации, с целью идентификация ресурсов которые могут быть использованы при конфликтном взаимодействии, оценка вероятности победы и готовности к конфликту. В зависимости от этой оценки субъект может либо вступить в конфликтное взаимодействие, либо отказаться от него.
4. Переменная-модератор. Отвечает за силу связей между 1) переменной-предиктором и переменной-посредником и 2) переменной-посредником и конфликтным взаимодействием. Эта переменная не может сама установить взаимосвязи между предиктором и конфликтом, но определяет силу и характер этой взаимосвязи.

Понятие, причины возникновения конфликтов

Конфликт – способ разрешения споров, возникающих во время постоянного взаимодействия, обсуждения личных, деловых вопросов. Иногда поведение участников ссоры выходит за рамки установленных норм приличия: повышение голоса, взаимные оскорбления, выплеск негативных эмоций. Самая опасная фаза развития – нехватка аргументов, за чем нередко следует кулачный бой.

Противоречия могут иметь разный характер. Они преимущественно возникают из-за следующих причин:

• неравномерное распределение ресурсов: финансовых, человеческих, материальных (канцелярские принадлежности, оргтехника, ТС, обязанности, график отпусков);
• искаженная, неверная информация, оказывающая пагубное влияние на результат трудового процесса;
• различие в ценностях, взглядах, касающихся места сотрудника в коллективе, стиля руководства;
• отсутствие сплоченности служащих, сильного лидера, мотивации;
• новые работники, не желающие следовать установленным правилам;
• непрофессиональное управление человеческими ресурсами;
• несоответствие служащих занимаемым должностям;
• отсутствие организационных мероприятий, необходимых для корпоративного единства;
• разногласия на личной почве: критика, навязывание мнения;
• слишком большой разброс показателей заработных плат.

К чему приводят конфликтные ситуации

Мы привыкли считать, что конфликты всегда несут только негативные последствия и плохо сказываются на его участниках и всем коллективе. Однако конфликтная ситуация может иметь и положительные последствия, среди которых:

• разработка нестандартных подходов к работе и ее оптимизация;
• умение находить компромиссы и налаживать отношения;
• достижение нужных результатов;
• естественное оздоровление коллектива.

Однако чаще всего конфликт между сотрудниками приводит к негативным последствиям. Основные из них:

• нездоровая атмосфера внутри коллектива;
• большая текучка кадров;
• усложнение рабочих процессов;
• перекладывание ответственности друг на друга;
• отказ от выполнения обязанностей;
• распространение конфликта на весь коллектив;
• итальянская забастовка.

Конфликт в коллективе: позитивные последствия

Есть и положительные последствия конфликта, следствия для организации и ее участников положительные результаты. Нередко конфликтные ситуации влияют на то, что участники трудового коллектива лучше осознают цели и задачи организации, изыскивают неиспользуемые ресурсы и резервы. Рассмотрим несколько основных функциональных последствий конфликта:

1. привлечения стимулов и интересов для решения рабочих моментов, в связи с чем экономятся ресурсы организации, как финансовые, так и производственные;
2. объединение сотрудников для продуманного, совместного решения, т. е. выработка так называемой коллективной мысли;
3. понимание и осознание невыгодности углубления и усугубления конфликта;
4. формирование здоровой моральной психологии в коллективе.

Природа слова «конфликт» берет свое начало от латинского «conflictus», что в переводе означает «столкновение». Во многих случаях конфликт понимается как одна из форм взаимодействия людей, в основе которой лежат реальные или иллюзорные противоречия между людьми с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия.

Важнейшей характеристикой конфликта является неопределенность его исхода, т.е. участники конфликта не знают досконально позиции своих противников, вследствие чего образ действий каждой из сторон является производной только от целей и интересов стороны, не учитывающей мнения другой стороны.

Трудовой конфликты представляет собой вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения.

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Виды споров по критерию правоотношения

Рассматривать природу конфликтов можно исходя из правоотношений, из которых они возникают. Так, выделяют конфликты, возникающие в результате нарушения рабочих отношений. В таком случае предметом спора может быть невыплаченная заработная плата, незаконное (по мнению одной из сторон) увольнение, неоформление трудовой книжки и тому подобное.

Однако существуют также трудовые споры, возникающие из нарушения отношений, связанных с трудовыми. Это могут быть конфликты, вызванные организацией и управлением рабочими процессами, тем, как определенный работодатель нанимает сотрудников и оформляет их. К этой же категории принадлежат споры, вызванные нарушением партнерских отношений, попытками препятствовать работе профсоюзов, споры вокруг профессиональной подготовки и повышения квалификации, материальной ответственности, надзором и контролем. Когда речь идет о нарушениях норм обязательного социального страхования, это еще одна проблема из этой категории.

Порядок разрешение трудовых споров в суде или досудебном порядке напрямую зависит от причин возникновения конфликта, его предмета, характера, количества участников и других особенностей.

Общее понятие о конфликте

Под конфликтом (от. лат. «столкновение») понимают столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, так же острый спор или серьезное разногласие.

В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:

• противоречивые позиции сторон по любому поводу;
• противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
• несовпадение взглядов, интересов, устремлений и т.д.

Другими словами, причина возникновения конфликта во взаимодействии взаимоисключающих, противоположных сторон. Данные противоречия могут быть внешними или внутренними, второстепенными или основными, объективными или субъективными и т.д. Именно в противоречии кроется источник возникновения и развития конфликта.

В любой конфликтной ситуации есть субъекты возможного конфликта и его объект.

Конфликт в коллективе происходит в тот момент, когда одна из сторон полагает, что намерения или действия противоположной стороны угрожают ей, дискриминируют, принижают ее значимость, создают неравное положение и т.д.

Для того, чтобы конфликт развивался, должен произойти инцидент, в котором одна из сторон действует, при этом ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает таким же образом, конфликт превращается из потенциального в актуальный (реальный).

Важно при этом понимать, что:

• не всегда конкретные реальные действия способны спровоцировать конфликт. Часто бывает так, что для конфликта достаточно подозрений одной стороны в том, что другая собирается сделать что-то неприятное;
• конфликт – это не объективное явление, он существует вне зависимости от ощущений противоположной стороны.

По способу проявления конфликтов выделяют следующие виды:

• целевой конфликт. В нем субъекты стремятся достигнуть разных целей и у них различные интересы;
• конфликт оценок. В нем субъекты обладают общей целью, но у них нет подходящих средств для того, чтобы ее достигнуть;
• конфликт распределения, который возникает в ситуации конкуренции за использование ограниченных ресурсов;
• конфликт отношений, в основе которого лежит негативная оценка другой стороны, которая исходит из гиперболизированного образа того, каким образом должны себя вести другие люди и какими качествами они должны обладать.

В процессе изучения конфликтов становится понятно, какой вид конфликта происходит в каждом определенном случае, при этом переход из одного вида в другой или же их комбинация не исключаются.

Конфликты в организации

В плане потенциальной конфликтной ситуации система отношений на предприятии будет обладать своей спецификой. К примеру, отношения в рамках субординации «руководитель-подчиненный» и деятельность в системе «человек-человек» объективно обладают предпосылками к конфликту. Подчиненный обязан исполнять приказы руководителя из-за функциональной и личностной стороны субординации. Однако, сама частота возникающих конфликтов во многих аспектах будет зависеть от того, насколько часто они взаимодействуют.

Субъективные причины появления конфликтов бывают крайне ситуативными – то, что в одной из компаний будет принято за норму, в другой – потенциальная причина для развития конфликтной ситуации. Важно отметить, что зачастую такие конфликты будут деструктивными. В наиболее общем виде к ряду подобных причин относят неверные действия руководства, подчиненных или же их сочетание. Управленческие и личностные причины также называют субъективными.

Управленческие причины – это неоптимальные, необоснованные и ошибочные решения, недостаточная профессиональная компетентность руководителей, неравномерно распределенная служебная нагрузка среди работников, нарушенная система стимулирования труда. К личностным причинам относят культуру поведения и стиль руководства, которые не принимаются подчиненными.

Вне зависимости от того, по какой причине возник тот или иной конфликт, руководитель обязан справляться со своей основной задачей, в которую входит предупреждение и конструктивное разрешение конфликтов. Предупредить конфликт возможно с помощью грамотной организации управленческой деятельности, бесконфликтного взаимодействия и общения с подчиненными. Разрешить конфликт можно при учете интересов противодействующих сторон, а также принимая во внимание разницу в должностных статусах, индивидуально-психологические особенности, эмоциональное состояние работников и применяя подход разрешения возникшего конфликта с позиции различных сторон.

Большинство исследователей пишут, что если в организации нет конфликтов, то это говорит о негативной стороне ее развития. Данное утверждение является спорным, однако оно еще раз обращает внимание на то, что конфликты в организации выполняют как положительную, так и отрицательную функцию.

Виды конфликтов на работе

1. Между человеком и человеком – самый распространенный вид конфликта на работе. Монолитный коллектив подобрать трудно. Межличностные столкновения выступают фильтром для отбора кадров. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за противоречащих друг другу мировоззрений, политических пристрастий, но чаще, люди расходятся в своих представлениях о том, как надо трудиться. Если спор возникает между начальником и подчиненным, то позиции ясны. Первый считает: второй — лентяй и недостаточно усердно работает, а второй полагает: первый – деспот. Если речь идет о горизонтальном конфликте (между коллегами), то причина в конкуренции или личной неприязни. Правда, иногда люди спорят и потому, что у них разные представления о степени чистоты рабочего места, если они его делят.
2. Между личностью и группой. В роли «личности» выступает вновь прибывший начальник, а в роли группы – коллектив предприятия. Причины в каждом конкретном случае свои, но чаще противостояние возникает из-за того, что «новая метла по-новому метет». Другая история, когда вновь прибывший сотрудник умудряется не расположить к себе коллег. В этом случае, если не удается наладить контакт, то новичок быстро выбывает из игры. Никто не может долго работать в аду. Если же человек сильный духом и ему нужна работа, то он способен переломить ситуацию и изменить отношение коллектива к себе, правда, это кропотливый и напряженный процесс.
3. Между группами в коллективе. Когда микроклимат в компании здоровый, то коллектив относительно монолитен. В нем нет трещин. Ясно, что борьба личных симпатий и антипатий постоянна, но на работе это не сказывается, и конфликтов не возникает. Показателем болезненного состояния коллектива является дробление на отдельные враждующие (по профессиональным или идеологическим признакам) группы.

Таковы виды конфликтов на работе, а теперь уделим внимание тем из них, которые встречаются чаще других.

Похожие записи:

• ТОП-120 бизнес-идей для заработка в интернете и не только в 2022 году
• Сложные вопросы НДФЛ
• Банковская гарантия — что такое, для чего нужна и как получить